财力的诅咒,小编给大家介绍一人民美术出版社

日期:2019-10-06编辑作者:产品新闻

面对当前的全球竞争格局,中国企业正在经历一场“成本的诅咒”€€€€成本下降到一个最优点后开始不可抗拒地往上升。如何打破诅咒继续增长?今天分享的文章来自北京大学国家发展研究院经济学教授、著名经济学家周其仁教授。希望能为你带来一些启发。

这一场革命首先在哪里发生?首先在观念里面发生。

新浪科技讯 4月23日上午消息,2016中国绿公司年会在山东济南举行。雷军在现场做了以“小米的明天:新国货运动”为主题的演讲。

周其仁教授:华夏基石e洞察智库撰稿人,北京大学国家发展研究院经济学教授,著名经济学家。本文选自周教授在9月5日“品质革命€€创新力量”2018佛山企业大会上的发言实录。

为了介绍有关的品质观念,我给大家介绍一位美国的质量专家。他叫克劳斯比,他是学医的,当年20世纪初找工作不容易,他到了一家工厂当质量检测员。从事质量检查工作他发现很没有意思,因为医学里最重要的概念是预防。

  雷军认为,国货不被信任的真正问题出在效率上。国货流通效率太低导致商品价格过高,为了降低商品价格只能降低生产成本,粗制滥造,而且用户体验不好。

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中国有一句话,上医治未病,有了病再治是下医,上等的医生是告诉你如何不得病。他从事质量检查工作,他说我的工作整天就在查事情,出了问题才变成质量检查,为什么不能预防呢?他这个理念跟老总谈,老总不听,不听他就离开了公司。

  为了提高商品流通效率,雷军选择做了小米网,以很低的价格直接卖到用户手上,在看准这个之后,才决定以智能手机作为突破口,也就是说,先有了“新国货运动”,再有了“为发烧而生”的MUI和小米手机。

为什么要推动“品质革命”

离开公司他就用预防的这个理念,找另一家公司,全世界NO.1的军工公司。军工是恐惧推动的一种需求,品质不好会死人,国家可能就亡了。

  在演讲中,雷军认为,小米的未来还是要踏踏实实做感动人心的产品。做品牌要有耐心,从感动一个人一个人开始,“没有耐心,起来得容易,输得也快。”

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克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣,聘他进去管质量,管出一套办法,最后总结这一套办法,成为美国久响声誉的质量专家。他的书已经有中译版,题目就是《质量免费》,这个题目就有意思,有三个命题四个原理,我不是这个领域的专家,我只能讲我阅读提炼的东西。

  此前,雷军在很多场合表达了小米五年不上市的想法,对此,雷军解释称,之前五年不上市的本质是希望小米能够沉下心来认认真真把产品做好。“但不表示小米排斥上市,小米的成功还需要时间”。

今天我把我的体会利用个场合跟大家报告一下。一共有四点:

第一条,他定义清楚什么叫质量。质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚,质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个量学里头的重大命题,再次说明观念的革命非常重要。

  最后,雷军提及了“风口论”,“我有一句话被大量误读,我说站在台风口猪都会飞。所以,大家把我定位成机会主义者。我说你见过一个27年永远在IT潮头的机会主义者吗?我说我这个人是以执着见长,以坚持见长,绝对不是一个机会主义者。我想说过去的5、6年时间,如果小米取得一点点成绩的话,只是因为台风,我说我自己是猪而已”。(丁壮)

第一,为什么要搞品质革命?这个形势你说复杂很复杂,说简单就是一个全球“三明治”。

第二条,叫一开始把事情做对。如果你发现质量有问题,你帮我查,查完一开始就要把事情做对。做到什么对?零缺陷。然后才得出他的这个标题,如果你照这样做,质量不花钱,质量出了问题才花钱。

  以下是演讲实录:

全球格局发生了重要的变化,中国今天在全球竞争中的位置,上面是人均GDP几万美元的国家,虽然也面临不少困难,增长速度跟中国没法比,但是它的创新能力仍然强大。而往下,一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路,他们具有成本优势。

我首先讲一讲什么是质量符合要求。我发现制造业就是这样一句话。你看,制造业和传统产业不同,传统产业是靠天的,过去的地里长什么、长多大,这个粮食好吃不好吃听天的。

  刘永好:这次雷军先生专场的活动,我们就开始。

这个局面要怎么对付呢?改革开放40年,我们实现了高速增长,但是成本也上来了,社会发展了,人工成本就上来了。全世界现在的成本降下来了再升上去是不可抗拒的,所以叫做“成本的诅咒”。

“石湾瓦,甲天下”,陶瓷是佛山制造品质被认可和接纳的第一个标志。

  这次活动的内容叫“小米的明天在哪里”。在雷军演讲以前,我简单做一个介绍,雷军创办的小米,在过去这五年取得了高速的发展和进步,有人统计过,说它五年市值增长了180倍,这5年它的上一轮估值460亿美金。过去这几年,小米手机应该说是中国市场出货量最多的一个产品,并且它不但生产小米,而且生产小米的生态链,小米有很多精致的产品,像插线板、空气净化其、电源,都做到了非常美,而且价格特别便宜。

很多企业家管理一个企业都有这样一个经历。一个公司开始的时候成本可以往下降,降到最优点以后就会往上升,你要招更多的人、你要有更多的地,这些事情会抬升成本。

制造业是什么?从南风古灶第一天开始就先有一个要求,这个要求可能从生活里面提炼出来,但是会在匠人、老板、企业家、消费者脑袋里面提炼出来抽象的12345,然后工艺、流程、技术、操作动作、操纵规范符合要求,我做的东西符合要求,其实制造业第一开始就内生了这个概念。

  另外,它不但制造产品,它还生产企业。过去这几年,它扶持了、投资了大概50多家生态链的企业,而这50多家生态链的企业里,至少四家成为了独角兽。所谓独角兽就是销售超过10亿美金的新兴的企业。应该说在过去这两年,大家对小米,对雷军的呼声非常高,甚至有人说雷军是中国的乔布斯,甚至有人叫“雷布斯”。在雷军的领导下,小米在互联网、互联网+以及手机,以及相关的产业链方面,通过互联网的精神生产了很多产品,得到高速的发展,同时也得到了社会包括世界高度的认同。这是一方面。

成本怎么对付?一个办法,全世界的商学院、业界、商业领袖成天交流这个成本控制,如果这样你能比别的对手降得快一点。如果成本掉头向上,你比你的对手上得慢一点,这是一门主要的对付成本下降的办法,常规的办法。

制造和原来的采集、跟原来靠天吃饭的农业区别就在这个地方,所以制造业一开始就要讲质量,做的东西要符合要求。

  另一方面,我们看到2015年以来,小米、雷军先生在多次场合上提到他们要做一些调整,谈到了要卸下包袱。什么叫卸下包袱呢?因为过去成长得太快,太快的时候就像高铁一样,当超过350公里/小时,甚至500公里/小时的时候,稍微超车,稍微一拐弯,就容易不稳,所以他提出要卸下包袱、夯实基础、补齐短板、继续前进。雷军是这样谈的,对社会、对媒体、对内部也是这样谈的。

还有一个办法,我移动成本线。我同样的员工、土地和厂房,我做不同的东西。我同样的人工成本做不同的东西,成本就会不一样。经济学的学个术语是往成本线不断往下面推,连成一个直线就是一个长期的、向下的、收缩的成本曲线。这当然是经济学的图形,高度抽象,但是包含着中国的经济往前走的启发。

但是很遗憾,我们制造业也是从传统来的,我们那个靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天,所以可以有不严格的要求,可以马马虎虎,这些都带到我们的制造业里面来。

  同时雷军又谈到要做一些比洋品牌更好的新国货。这是从何而来呢?大家知道过去这一两年,很多国人到日本、到其它国家大量购买什么马桶盖、小的电器、小的工艺品。这些东西其实并不复杂,但是为什么国人要这样去买?大张旗鼓地去买呢?说明中国国人对中国制造、对中国制造的方便性、艺术品或者是质量还有担心,这是一方面。另一方面,我是从事农产业的,我们农业的实体应该说已经取得相当的进步,但是今天你看看那么多国人去买国外的洋奶粉,买国外各种各样的食品、肉制品,为什么呢?这说明我们高端的肉制品、食品还不够。第二,国人对国产的质量有更高的期待,才有这样的现象。雷军就提出“新国货”,要造比洋品牌更好的新国货。我有同感,他要做比洋品牌更好的新国货,提出所谓的“新国货运动”。另外提出要用匠人的精神把产品做得越来越好,并且提出我们不但生产质量好的,还要生产艺术品,生产的既是产品,实用,更是生活中的艺术品。另外,发布了米家这样的品牌等等。

全球的格局变化其实就是比较优势的变化。我们原来的优势因为新的追赶者很多,我们的成本优势是不明显的,独到性优势还不足,所以这个坎怎么能越过去,是中国经济面临的一场大考,这是一场躲不开的大考。

克劳斯比不一样,他就是不依不饶地回到制造业的源头,符合要求,质量就是符合要求。你只要把要求定义出来,然后锻炼一个能力,从设计、流程、产品、技术工艺最后都符合要求,就是质量,这是质量的定义。

  总之,雷军先生率领的小米还在进步,还在发展,今天是不是我们首先请雷军先生讲一讲关于小米,关于小米的新国货,关于小米未来的发展,关于小米的明天。

去年我出了一本书《突围集》,也是到各地调查,要寻找“突围”。

然后他回答问题,怎么才能符合要求?一开始就把事情做对。质量检查发现了问题光返修不够,要找到为什么会出现这个问题,然后去改进,最后实现零缺陷,只有这样做质量是不花钱,质量出了问题才花钱。

  现在请雷军先生。

当时讲到一个是改革突围,因为改革是可以降成本,特别是可以降低体制成本。第二是创新突围,同样的成本做不同的东西,你做更好的产品,做更好、更优的产品。

海天360度天然发酵大罐。海天味业供图

  雷军:大家早晨好,感谢刘总刚才的介绍。的确刘总刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下。其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题,我特别感慨,昨天晚上我还专门把文件的几句话抄下来,念给大家听一下。这个文件要求“以空气净化器、电饭煲、智能手机等消费者普遍关注的消费者为重点,开展改善消费品供应专项行动,组织实施消费品质量提升工程,增品种、提品质、创品牌。”其实就这个问题国务院发文还是第一次,我看到这个报道以后,我自己特别特别的感慨。再联想到3个月初总理把培养精益求精的工匠精神写进政府工作报告,这就更让我感慨了。这说明了国货这个问题引起了政府的高度重视,按网上的说法,国货的问题绝对惊动了党中央。那是一个什么问题呢?其实这个问题很简单,中国是一个制造大国,世界上的大部分工业品都是我们中国制造的,中国这些年的经济发展速度很快,经济总量在全球也排在第二位,但是我们不是一个制造的强国,我们也不是一个经济非常非常强大的国家,主要的问题出在什么地方呢?就是我们生产的大量价格便宜但是质量不怎么好的东西。背后的原因是中国的经济在改革开放以来30多年,前面20多年都是稀缺经济,只要咱们能生产出来,这个东西就能卖得出去。在这样的情况下,其实是没有人改善设计、改善质量的。随着最近的五到十年,中国的经济开始转型,从稀缺经济转成了过剩经济,大量的商品积压,卖不动的时候,大家才会一步一步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济的时候,它是一个什么特征呢?大家会发现市场特别活跃,我们生产了大量的东西,开始销售有压力的时候就打广告,市场就特别的活跃,建销售渠道。当把这两个全部完善,竞争到白热化还是卖不动的时候,大家才开始面对今天的问题。

熊彼特讲到如果没有创新,经济很平庸,人口增加、经济总量增加,人均水平没有显著提高。这个不叫现代经济增长,现代经济是人均水平持续提高。怎么做到呢?就要突破这个循环,引进多方面的创新类型。

我想用我们海天的例子来说明。上面的照片都是我们传统的酱源产地,一粒黄豆怎么做成酱油,几千年的历史,这是我们祖先了不起的发明,但是对不起,这个酱、这个豆子在酿造的过程当中跟什么结合、结合到什么程度,不完全可控,没有清楚的要求,全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上,尝一尝行就行,不行就不行。

  其实今天这个问题,是我6年前创办小米的时候,我在深刻思考的问题。为什么我们中国人自己看不起自己的东西?为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品?其实这个问题没有大家想象得那么简单。我相信中国的企业家都非常的聪明,而且他们也有工匠精神,他们真心也想把产品做好,这一点我毫不怀疑。

大家注意看,其中一个类型不完全是造新产品,是同样的产品品质提高,它也是创新,那就是提升现有产品质量。

海天真正厉害不是用机械把它的规模做大,是把这个传统又靠人又靠天的产业性质改变了。

  为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢?没有道理啊。中国有很强的制造能力,中国有很多人才,也很勤劳,那问题出在什么地方?这是我六年前创办小米的时候我一直在思考的问题。

这个事情到底有没有困难呢?它是有困难的。

一瓶酱油变成199道工序,494个质量检查点,每一道工序都有一个配方,每一个新的动作一错提出来,不合格,不允许再带到下一步去,好的酱油是这样产生的。

  我在想我能不能找到这个答案,而且我能不能改变这个现状。其实要做到这件事情也不容易,我待会儿再讲它的难点在什么地方。我仔细研究完以后,我觉得真正的问题出在什么地方呢?真正的问题出在效率上。在讲效率的时候,我不知道有多少人对消费了解,在消费里有一个词叫定倍率,就是定价的倍数,大家听过定倍率这个词吗?定倍率这个词可能还真不能跟消费者讲,什么叫定倍率呢?一部手机生产成本一千块钱,卖3000块,叫3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说一双鞋子定倍率基本上是5到10倍,一件衬衣的定倍率基本上是10到15倍,也就是说你做非常非常好的陈毅,其实成本大概是110到120,已经好得不行的衬衣,大概市场上卖个1500块钱,这叫定倍率。在定倍率的理论下,为什么定倍率会越来越高呢?非常简单,因为所有的商学院都希望企业怎么经营得好呢?就是毛利率越高越好。毛利率越高越好,就意味着定倍率越高越好,所以大家会在商店里看到,我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。在这一点上,跟在美国的改善非常不一样,所以我们买的大部分商品定倍率都很高。但里面真实的问题是什么呢?是我们整个工业界的流通效率非常慢,也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多,而且每个环节的成本都很高,这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比,但是中国消费者的购买力是有限的。怎么能够把这个商品卖给他们呢?最终的零售价还不能超过用户的承受力,怎么做呢?我们又需要这么高的定倍率,怎么做呢?就偷工减料、粗制滥造,最便宜衬衣的成本只需要15块人民币。正常好品质的衬衣110、120,便宜的衬衣15块钱就搞定了,在市场上卖个3、5百块钱,也是十倍、二十倍的定倍率。我们今天去商店看一下,任何一个衬衣,最便宜的也得3、5百,稍微好一点的一千多。就是这个问题,用户只能买得起3、5百,可是我们的生产成本需要一百多,怎么办呢?我们就粗制滥造,衬衣怎么粗制滥造呢?比如一般的衬衣,咱们穿衣服的时候,要有一定的袖长、一定的衣服长度,但是我们成本只有15块,怎么干呢?我们就把袖子做短一点,把衬衣的下摆做短一点,其实也能穿,就是穿起来不舒服。比如说你坐地铁的时候,手一伸衣服就带出来了。大家别笑,我们国内生产的大部分衬衣一拉地铁的扶杆,衬衣有很大概率会掉出来。这个问题我真的研究过,因为我投了凡客,我们请了日本的很多设计师给我们讲解,我们把我们做的最好的衬衣拿给人家看,人家提了几百条意见,就是你的用户坐不了地铁,这样的衬衣坐地铁衣服肯定会掉出来。

第一,贫困不利于品质,长期的贫穷会养成穷对付的习惯,什么东西差不多就行了。这次南方日报的报道里边有一篇,讲一家车灯公司雪莱特,他的关键词就是要跟差不多作斗争。

当然我们今天的这个质量水平,我请教黄总,我们到海天去,拿日本对标还有距离。为什么?因为我们是有这个纯菌菌种,是晒太阳光,但是其他东西不能随便进去,跟传统的晒酱不一样,但是我们的菌种的水平还不够高。

  这个问题极致的体验,给我刺激最大的一件事情是什么呢?5、6年前我和金山的一群高管去美国出差,金山的CEO在美国工作学习了十多年,一下飞机他就组了辆车,去了COSTCO,我以为他带着任务去,要采购什么东西。等他回来跟大家一说,他说他回国的这十几年,家里用的几乎所有的东西都是从COSTCO买的,一箱一箱买,然后空运回来。我在想太夸张了吧,什么东西在中国买不到,要去美国的COSTCO买,不是开玩笑吗?结果他一讲,我是没当回事,我们的很多高管说我们去看一看,第二天他们租了辆车全部去了COSTCO。回来晚上他们跟我谈他们的采购,我说你们都买了什么,去了这么多人。他们说我们每个人都大包小包买了两箱子东西,说最后一个环节箱子不够,要买箱子。我说你们买了什么箱子?他说这样,我考你一个问题,我们所有人都买了两个新秀丽的箱子,一个是国际旅行的超大号的箱子,一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个,我家里全是新秀丽的箱子,在北京两个箱子大概加起来9千多块钱,我说你们多少钱?他说你猜猜,我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国,美国我们想一想所有成本都应该比我们高吧,可是实际结果他们卖的东西,居然有的东西是我们十分之一的价钱,这个真的给我震动了,我真的震晕了。接着第三天我也去了COSTCO,我一个东西没买。我去COSTCO一看,COSTCO真厉害,厉害在什么地方呢?我为什么在COSTCO转了15分钟就明白了,因为跟我16、17年前办卓越的思路是一样的,它的东西质量非常好,价格非常便宜,而且地段在美国是商业中心的附近,跟沃尔玛还不一样,面积大概只有沃尔玛的四分之一。我逛完以后,我大体明白它的商业模式,我后来又做了深入的研究以后,我觉得COSTCO真的很厉害。COSTCO的模式是什么样的呢?第一,他的老板说COSTCO卖的所有东西都是我自己用过的,我觉得好才采购进来卖给我的用户,我所有的东西都用过,每一个商品主要服务于美国的中产阶级,他说我希望美国的中产阶级这5000万人口袋里一半的钱花在COSTCO,要把他们变成粉丝,只在COSTCO买东西。我卖的每一个东西都要是我自己用过的,你在商店里看到10个商品,一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候,一定要有一个能让你觉得惊奇,这是他在选品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500个SKU,整个商店里琳琅满目,其实只有4500种,品类非常少,每一个品类比如电视两个牌子、冰箱两个牌子,电饭煲两个牌子,品类很少,基本上是中产阶级用的。质量很好,因为它的SKU少了以后,它的销量巨大无比,跟厂家拿特价,平均加价率不是加多少倍,加价率只有6%和7%。还有一句话很深地打动了我,说在我们商店里卖的任何商品,包括餐巾纸,包括口香糖,任何都只加了1%,最高不超过14%。在商店里的口香糖会加几倍的价钱,最多只赚14%。如果我们的定价要超过14%,需要董事会批评。但是我们创办20多年里,董事会从来没有批准过任何一个商品的毛利率会超过14%,综合毛利率只有6.5%。

你问为什么差不多?首先我们需要消费就差不多,消费就不讲究,穷的时候不必要的需求满足不了的时候,不是不想讲究。

日本现在是一群菌种、符合菌种,可以让这个酱油的味道达到更高的要求。我们还有距离,虽然我们的量远远超过它。

  我可能还得跟大家讲一讲,因为大家可能对零售业消费不是太了解,零售业里还有一个非常牛的公司叫沃尔玛,全世界零售之王,沃尔玛65年前创办,在65年前美国也在经历我们中国今天同样的困难和问题,就是商品过剩,物价飞涨。在那个时代的美国的零售业没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢?这个东西55块钱的进价一定卖100块钱才能活下去。因为有店面工资、员工工资、仓储成本、物流成本,要占45%。开一个杂货店,第一个提出来我能不能只赚一半,赚22.5%,还要能够活得下去?他有这么一个想法以后,因为他就天天评价,说我的东西别人要赚45块,我只要赚22.5元,而且我还能赚到钱。老洒姆在初期的创新是什么?零售业的铁律是位置、位置还是位置,就是地段好,销售就好。他说我能不能把东西卖便宜一点,把它开在城乡结合部,开在郊区?这是他的第一个创新。

但是很有意思,快速致富以后很多差不多的习惯就保留下来,特别会保留在供给侧这个侧,因为我们很多工作习惯、操作习惯、思路对工作的要求是来自于贫穷,这个事情是很大的挑战。

这个例子就说明了克劳斯比的那个概念,什么叫质量就是符合要求。这个是最好的极鲜酱,卖了10亿以上的产品,也是单品爆款。

  第二个创新是什么呢?我能不能不盖新的商店,直接仓库改建?

快速增长以后,需求反映出来了,消费者先行,这个东西过去满意,现在不满意了,要求更高的品质。但是供给侧会滞后,供给侧的这个标准会常常落后于需求侧的这个变化。一个是快变,一个是慢变,这是第一个困难。

现代制造业怎么符合标准,看起来就是两个能力,第一你做的事情 要符合标准,标准有清楚的定义,第二要求是很大的,因为我们是一个转型经济,克劳斯比的年代要求稳定,我们要区分这个要求的层次。

  就这两招省了一大部分费用,把毛利率降了22.5%。其实沃尔玛就是这一招用了二十几年,成为了世界第一,大概净利率2%、3%,几十年的毛利率都是22%到23%,净利率是2%、3%。这是沃尔玛进行的革命。

第二个困难,我们悠久的文明绝大部分时间是农业文明。我们有什么历史包袱呢?我们的农产品还有很多的精品、贡品,但是等到我们工业品的时候,我们这个精品历史传统非常地薄弱。

首先要守住下线,任何一家佛山的厂我们制造的东西不能危害消费者、不能危害社会,这是下线,那么哪些东西可能危害社会?那么多添加的、那么多工艺、那么多新材料,要有一种标准,但是起码都要达到国家标准,这个国家标准是下线。我们要跟竞争对手拼高低,你达到的标准我不能达不到,那么,品牌战略的要求就更高了。

  沃尔玛要挣22.5%,花20%的成本,赚2%到3%点。COSTCO是6.5%的毛利率,而且地段还在商业中心附近,这是何等的挑战性?这个人提出来以后,他用了20多年做到了。

你去看全世界,这个精品到底哪里来的?首先是服务那里的富裕阶层。你看世界各国,为什么买奢侈品你要到法国?那里出过大皇帝,好的一面是对人类产生了很多对精品的需求,等到人们富裕以后就会普遍享受这个东西。

质量本身别以为好像我们是为了社会、为了别人做好事,我们也是为了自己。我们企业耗费的成本是15%到20%,都耗费在什么地方?测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废,所有这些活动,如果一开始就把事情做对,这些成本就消失了,这真的是一个观念革命。

  大家可能会问,先从消费者的角度上讲,这里卖的所有东西都是老板用过的高品质的东西,而且都只加了1%到14%。再加上大批量采购,那里边所有的东西都便宜。这是因为消费者用20多年建立了对COSTCO绝对的信心,所以我问过很多COSTCO的粉丝,我说你们是去怎么购物?他们说我们去COSTCO看到这个东西需要抱着就走了,,我们绝对不会关心它的质量怎么样,还有几乎不比价,因为我们相信COSTCO的东西都是最便宜的。所以进COSTCO,你缺什么拿什么,两个小时就买了已大箱子。在美国生活的我的那些同学、朋友,我问了几个人,我说你们去COSTCO吗?大部分人回答说“我只去COSTCO”,还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝。但是这个企业经营起来不容易,,为什么不容易?只有6.5%的毛利率,美国的人工成本又高,土地、房子各项成本其实也不低,在初期的时候经营会非常艰难,一不小心公司就关门。而且你说你只挣了1%—14%,中国的消费者说无奸不商,你绝对是骗人的,这是广告。要说服这些消费者相信,他们需要很漫长的时间,所以他们在初期经营非常艰难,在有一次金融危机的时候,他们的商店破产了,这个创始人就把公司一千万美金卖给了一个基金,现在还在公司里负责经营,但是没有一分钱股票。他就是希望用时间来一步一步说服所有的人,COSTCO真是这么做的。大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖,COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。

路易斯包当年都是给路易斯宫廷供货,不精益求精拿不进去。我们中国历史上有大皇帝,但是我们的大皇帝没有赶上工业革命。所以我们制造业领域的精品没有深厚的传统,这是我们很大的一个问题。

如果我们正确处理质量问题,首先就给你企业当下的经营节约成本。你走进好公司可以看到,每个环节、每个流程、每个动作都要进行认真的打磨。

  6.5%的毛利率,它的商店是不挣钱的,但是不挣钱,员工Happy吗,股东Happy吗?他们面临一个很大的挑战,怎么做?当6.5%的毛利率以后是怎么做的呢?他就跟他的粉丝说,我们的公司正好打平,我们的东西也很好,但是我们还是有成本,怎么让员工、股东开心呢?说我们现在收小费,收会员费,美国是有收小费习惯的。COSTCO的会员费是100美金,其实100美金,像中国相当于100块人民币,但是关键问题买任何东西省的钱都不只100块。所以,差不多每年有2000多万人在交会员费。初期我们一帮朋友去美国的COSTCO都是跟人借的会员卡,买了两次东西就不好意思了,都开始交会员费,一年一百。

当然,刚才龙老师讲到我们有广锅,但是我不知道广锅有没有很大品牌的,看起来广锅是比较普通的牌子。当然如果没有批量生产那就是相对稀缺,但是是不是精益求精的产品?

我到德国去看,有专门的专家帮你企业做整合,你这个工位需要20个吗?能不能减少,需要走130米吗?能不能30米就把这个加工过程走完?加到一起可以省下多少资源。如果有正确的质量意识指导,采取恰当措施,本身就可以把经营的成本降下来,同时换取较高的收益。

  第二项关键收入,要支持COSTCO,能不能使用COSTCO的信用卡?因为COSTCO的信用卡,COSTCO自己能挣点钱。所以,它真正的收入来源于会员卡跟信用卡,每年20、30亿美金的利润。所以,你去买东西的时候东西是异常便宜的,你要支持一下他,给个会员卡,这就是COSTCO模式。

所以我的感受是,历史上有大皇帝的时候没有工业革命,没有工业制造品,因此我们的工业制造就没有优良传统。所以我们历史上要找到精品的起源有难度。

质量有三句话,什么叫品质?质量是从我们制造商角度去看,品质是让大家能够感受到。你做得再好大家没有感受,这顶多叫质量。而我们生产者生产的东西是要让别人使用的,“品”字是三个口,客户之口、用户之口、公众之口,我们的产品经不经得起说、经不经得起吐槽。

  所以,大家如果去美国,真的去看看美国商店里卖的东西比我们便宜很多很多,这是6年前我办小米的时候,我觉得如果我们不改善整个流通的效益,是没有可能做出好东西的,我绝对相信一分钱一分货,在制造环节,如果你的投入不够,你做出来的东西不可能好。一个高品质的产品的成本是非常高的,一个高品质的成本如果我们原来的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍,那得卖多贵的价钱?中国的消费者接受不了。所以,我认为在中国把商品做好的前提是什么?是改善整个商品流通的效率,能让商品像COSTCO一样流通,只需要加几个点,商品就能卖出去。所以,我认为在6年前我办小米的时候,我解决的第一个问题是找到了我们国货为什么不够好的原因,我们整个系统流通效率有问题,才导致了我们没有在产品上花足够的心思,花足够的成本,是这么一个原因。

第三个困难,我们的市场非常大,这是全球羡慕的一个条件。我2008年研究三聚氰氨教训得出来的。为什么会发生三聚氰氨?我们这个市场太大,前方订单雪片式飞,你响应不响应?你不响应,对手响应。所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。

互联网是推进品质革命的利器,广告说的都是最好的词,讲得都很好听,人用了以后什么反应?这里头有客户、有用户,这两个词差别很大,我们佛山制造很多不是直接对终端客户,是中间产品,这就像我用这个麦克风并不知道零部件谁用,我不直接跟你买零部件,那么对零部件的生产商来说我就是你的用户,这个麦克风好用不好用,这个零配件是起到关键作用的。所以品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求,一定要以用户为中心。

  不知道大家听懂了没有,这里还有一些复杂,因为这个会是企业家的聚会,绝大部分都是企业家,我想应该大家琢磨一下能知道我讲的国货问题的本质是两个问题:第一,效率不够高。第二,用户体验不够好。其实这正好是我们做互联网行业的精髓,因为互联网的绝大多数服务都是免费的,如果这个免费的服务,我们还把用户体验做不好,我们既没有赚到钱,也没有留住人,那这个生意怎么持续呢?传统的业务至少是我每一单生意都挣钱,互联网业务都是先赔后赚,那我先赔的前提是这个用户能留下来,甚至能多增粉丝。所以,6年前我想通了第一个大问题,首先要改善整个商品流通的效率。所以,我想用电子商务的方法来做商品流通,电子商务为了提高效率,我们还建立了前店后厂,我们自己做小米,我们自己卖,不管成本是多少,我们用成本来定价,我们只需要几个点的成本,几乎就是运作成本,我们就把东西卖到了用户手上,这样我们首先采用了小米网这种模式,能够以提高效率来销售商品。回过头来,我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好,怎么能够把设计做好,怎么能够把品质做好。

我的总结,大市场有一种稀释品质的虹吸的能力,你要抵抗不住,要压不住步伐 ,你的品质能力跟不上,很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。我想到有一句话,孙悟空一根汗毛拔下来一吹,一千个一模一样的。

我们质量给人家造东西,要从人家那里获得收入,我们需要研究他需要什么。克劳斯比功成名就以后,他就创办了学院,传播他的这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院,已经跟中国的企业做质量咨询和质量提升的服务,这个服务佛山的企业界要考虑。

  当然具体怎么做,我可能在这个会上展开讲不容易讲得清楚。我跟大家讲一讲,当我把这个问题想透了以后,我第一个选的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止满打满算干了4年半时间,我们是2011年10月底产品上市,在这4年半时间里,4年半前,我看到的情况是国产手机很少有人用,绝大部分人用的都是国外品牌,而且国内产品的品质也很被大家不屑。我们4年半开始做智能手机,只用了两年多时间就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一。真正让我骄傲的不是我们中国市场第一,是大家仔细看,今天整个国产手机全行业崛起了,这么高端的智能手机现在漂亮了、便宜了,大家都愿意开始使用国产手机了,国产手机的比例在大幅度提升。可能很多人说还是有很多人用iPhone,但是你要反过来说用国外品牌手机的人相对4年半前已经大幅度锐减了,今天国产手机在中国的市场份额搞不好超过了80%,只用了四年半时间,带动了全线的崛起。

我们中国这个14亿的市场真的是有魔力,它会让你的供给、组织、品控提出更多的要求,这是我们要进行品质革命的困难。

图片 1图片发自简书App

  所以,我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样,小米带动了整个行业的进步,因为小米就像脸一样,它带来一种全新的颠覆性的模式,你不往前走就得关门,我们推动了全行业的进步。所以,这个模式成功以后,我们很快进入第二个领域,就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题,虽然价格竞争极其激烈,其实它的定倍率倒不是很高,它的问题是东西不够漂亮,我们定了一个目标,我们直接对标索尼、三星和夏普的高端电视,我们要争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多的电视,可能还有很多人没有体验过小米的智能电视,原因是什么呢?因为你买了一个电视在家里放着,不可能像手机一样拿出来给别人展示,所以可能需要的时间更长。但是今天我们全线的电视都做到了几点:第一,超薄。第二,金属背板,摘边框,金属边框。第三,都带独立音响。这样品质的东西跟高端电视比,三分之一的价钱,甚至前段时间我们还发布一个43寸的超薄的金属的智能电视,零售价让你无法想象,1799。为什么把43寸电视做得这么高端呢?我后来发现老百姓买的最多的电视是43寸,可是连那些大牌子在内,他们的43寸都做得很丑,不要说国内的,国际品牌都做得很丑。我就在想我们为什么不把老百姓真正买的最常见的电视做好呢?国际大牌都做大尺寸电视,叫创品牌,就把高端做得很漂亮,真正卖的东西其实很丑陋的。所以,在这一点上我们还是下了蛮大的功夫。

全世界精品出自于小国家。小市场就是这么大,做一个东西你不好好做,站不住脚。小地方做站住脚了,慢慢往外打,打出全球好牌子。现在很多精品要讲品质,不是大。

  当这几个业务进展到一定程度的时候,我们就在想我们能不能带动更多的产业?让更多的产业开始重视品质、改善设计?所以我们用了一种比较新型的组织结构模式,因为我不想把小米做成一个大公司,我们有了一种新型的组织模式,叫“生态链模式”,就是小米帮你定义产品,小米出钱,找最有经验的创业团队来干,小米来做销售。如果你的产品达到了小米的要求,小米帮你做市场和销售,这么一个模式,我实验了两年时间,应该说还是取得了空前的成功,这两年在智能硬件的生态链企业里投资了55家,这55家有20家发布了产品,有7家的营业额超过了1亿人民币,绝大部分公司从零开始做起,从公司注册开始。

所以品质革命不是我们想要不想要的问题,形势所迫,不对这个东西做响应,如果我们不断发明颠覆创新的能力不足,成本又很薄,我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。

  我们影响了哪些行业,我们做了哪些事情呢?

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  第一,当智能手机兴起以后大家都有一个痛点,说手机没电,因为智能手机整体来说,因为它是大屏、高计算量,所以很多人需要买个充电宝。两年前我在网上看的时候充电宝做得很难看,一万毫安时需要2、3百块钱。我拿来看了看,我说这个东西没啥,我们为什么不能把它做好呢?为做好说实话我还琢磨了一年时间。最后我们找了一个创业团队,跟他一起商量怎么能够把它做到世界品质。那个创业者刚开始不愿意干,他说我干了17年的手机生产、制造、研发,让我干一个充电宝这么简单的东西。我记得那是13年8月份的一个晚上,他在我办公室,我们从晚上8点一直聊到凌晨4点,聊了8个小时,来说服他。我跟他说世界上的生意,我们可能很多人都觉得做飞机的生意、做火箭的生意一定是大生意,其实最大的生意可能是最简单的东西,比如说卖水。我说我每每看到纯净水的时候我都头痛,我说我如果做个纯净水,这怎么卖啊,什么都没有啊,商品没有任何差异化。我说如果你能够把水干到世界第一,不就是可口可乐吗?我说如果你把充电宝做到极致的品质、极致的性价比,干到世界第一,你觉得有没有挑战性?总之那天我真的说服了他,他们四个月天天在办公室里研发。说实话这个艰辛的过程我就不说了。当他把最终的作品放到我桌子上的时候,我跟他说以后充电宝市场将只有两个牌子,一个叫小米,一个叫others,就是其它。我不知道大家有用过小米的充电宝吗,普及度还不怎么高啊。过了一年以后,结果出来了,真的只剩下两个牌子,一个叫小米,一个叫山寨小米。你会发现所有的充电宝都跟小米长得一样,因为说实话,小米充电宝真做到了极致,包括设计的极致,就是你要做充电宝做得跟小米不一样,你几乎卖不动,那个产品不可能是个好产品。难点在什么地方呢?我们真把这件事琢磨透了,真做到极致。所以,不少大牌的充电宝,隔远看都特别像小米。而且我们干完以后,最高品质的电芯,再加上铝合金的外壳,如此好的工艺,零售价69块,相当于那些很烂产品三分之一的价钱。所以,干这件事情,其实我还真心觉得我为大家还是做了一点事情。

一开始就把事情做对

  接着说空气净化器,空气净化器的故事是两年多前北京雾霾很严重,当然我听说济南的雾霾也不差。每家每户买空气净化器。我们公司有很多同事是从国外回来,他们居然真的从美国背个空气净化器回来,花8千到一万从美国背回来,说国产的都不可信,都不能用,都没有用。我当时就觉得奇怪,而且雾霾刚起来的时候,那个时候只要你家有空气净化器卖都赚翻了。我当时就跟我的同事们说我们一定要做国货精品,能不能去看一看在所有在做空气净化器的公司里,有没有愿意按小米模式干的,干高品质、高性价比、能够造福老百姓的。当我们有这样的决心以后,我们组了一个团队,跟20、30家公司谈过,发现那个时候只要做空气净化器,生意都好得不行,到东莞开个模具,工模,200多块钱人民币,全部卖2000,打各种各样的概念骗钱,触目惊心,大部分那样的产品的确没什么效果。好,你说你愿不愿意小米投资你,我们能不能把东西做好呢?人家说不需要,我一年挣2000万人民币的利润,刚开半年,生意好得不行,不需要小米。当时我都有点心寒,我说难道我们做产品的目的就是要发国难财吗?我说这样,我们从零开始组团队,在全世界范围里找最优秀的人,一定要把空气净化器的品质做到超世界标准。当时空气净化器我们国内是没有质量标准的,我们用的是美国的标准CADR,就是美国家电协会标准,就是它的净化能力。接着我们找了做无印良品空气净化器的,做巴姆达空气净化器的创始人日本人来中国创业。当时说服他,在日本你一年只能卖几万台、十万台,因为日本的空气质量很好,在我们这里你做个产品至少能卖一千万台,每个工程师都有这样的情怀,希望自己做的产品能帮助更多的人。后来他来中国,干了一年时间就做了小米空气净化器。而且做完以后,这个技术我就不展开讲了,产品非常漂亮,而且品质很好,他在给我介绍他作品的时候有一个细节打动了我,为了把空气净化器做静音,空气净化器从原理上讲很简单,大家知道空气净化器的原理吗?原理就是个电风扇加个滤网,简单吗?把空气抽过来加个过滤吹出去,其实非常简单。但是你把它做好很难很难。难在什么地方呢?难在一个房间里这么多的空气,怎么能360度地把空气吸进来?它不是要净化这么一小块,是要把整个房间的空气净化,所以它的这个抽风能力和送风能力很重要。第二,过滤的效率和过滤的结果很重要。他跟我讲涡轮增压然后怎么把空气吸进来,最重要是为了做静音,他的每一个扇页,为了跟中心轴对齐,每个扇页做出来之后还要做动平衡,然后贴十几克的配重,使这个扇页能均匀地完全无声地旋转和抽风。扇页轴心不齐的话老响,以前家里用电扇老响。这样动是有误差、工差,可能差0.1甚至0.01,那个轴心永远不可能对准,所以一定会有声音。怎么解决呢?他们用的是汽车的车轮胎,先做动平衡,然后再去加配重来平衡,因为东西都有误差。所以,他们一个一个扇页过,找到那个平衡点上之后,贴一个专门的配重,把扇页做平衡,真的做得非常非常精致。第一代做完之后,我们零售价899。

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  还有一个细节,我家也买了一堆空气净化器,买完以后我一个滤网没换过,第一不知道哪里买。第二,很不方便。第三,也不知道什么时候滤网过期了。后来我一调查80%、90%买空气净化器的人没买过滤网。滤网不换,空气净化器一点用都没有,甚至有副作用,以北京的天气条件,滤网也就是4个月到5个月,基本上就过期了,因为里面全是塞满了颗粒,失去了净化效果,所以大家一定一定要买滤网。

这一场革命首先在哪里发生?首先在观念里面发生。

  后来我发现这个问题,我跟他们讨论,怎么样让消费者知道要换滤网,知道到哪里买滤网,还有这个滤网能不能搞得像抽油烟机一样搞得很脏呢?后来我们做成桶装设计,把后盖一打开,一拉就出来了,换滤网非常方便。第二,你的滤网快用没的时候,手机上就会通知,你一点一下单,就能买了。这个过程也简化了。很多人都觉得好象大家卖东西都像惠普打印机一样,打印机很便宜,卖耗材挣钱,很多空气净化器,其实不仅空气净化器贼贵贼贵,耗材也贵得离谱,滤网很贵,基本8、9百块钱,我说我们能不能在耗材上也是微利?小米的滤网149块,包送到家里。

为了介绍有关的品质观念,我给大家介绍一位美国的质量专家。他叫克劳斯比,他是学医的,当年20世纪初找工作不容易,他到了一家工厂当质量检测员。

  我讲这些例子是想说效率改善以后,我们有机会做成什么样的事情。像这样的空气净化其上市以后,3个月到4个月时间,我们占了中国市长的20%。今天我们是中国市场第一大。只用了3到6个月。真心像我这样把产品做好,找最牛的人,拥有一个高效率的渠道,你很容易把业务做起来,很容易帮助消费者。他们做完第一单之后,又做了一年,做了大规模的改进之后,现在新的一代只需要699块人民币,每家每户都能买到最高品质的空气净化器。

从事质量检查工作他发现很没有意思,因为医学里最重要的概念是预防。中国有一句话,上医治未病,有了病再治是下医,上等的医生是告诉你如何不得病。

  新国货我们就这么一件事一件事在做,而且我相信我们做到这个程度以后,所有的同行都会改进。

他从事质量检查工作,他说我的工作整天就在查事情,出了问题才变成质量检查,为什么不能预防呢?他这个理念跟老总谈,老总不听,不听他就离开了公司。

  我再谈个热门话题,叫电饭煲。今年年初新华社发了一篇文章,很刺激,叫“中国爆买客攻陷日本”,日本街头全是中国人,都在买买买,买电饭煲买的比较多。但凡报这个问题我4、5年前就意识到,说实话也从日本买了2个,日本电饭煲很重很重,大概4、5千块钱一个,在手上拎的时候都挺累的。

离开公司他就用预防的这个理念,找另一家公司,全世界NO.1的军工公司。军工是恐惧推动的一种需求,品质不好会死人,国家可能就亡了。克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣,聘他进去管质量,管出一套办法,最后总结这一套办法,成为美国久响声誉的质量专家。

  我在初期跟我说日本电饭煲好的时候,其实我也有跟刘总同样的观点,我觉得大家崇洋媚外,老说日本的月亮比中国圆,老说日本的产品比中国好。电饭煲卖了几十年,中国这么强大,电饭煲里也没啥,不就是一个装米的锅加上电热丝吗,这么简单的东西还做不好?我觉得一定是崇洋媚外。后来买的人越来越多,我仔细琢磨了一下,才发现我们大家有一个天大的误解,日本经过最近这些年的演进以后,日本这些高端的电饭煲是一台精密的仪器,绝非大家想的那么简单。它有几个关键的地方,它的第一大改善叫IH电磁加热,这个国内能做了,已经不再是电热丝在下面加热,是整个锅体加热。第二,压力。但是我们国内基本上还没有人做出压力电饭煲来。压力的主要原因是什么呢?一定要在这个锅在105度温度的时候才能做出好的米饭,一定要有一定的大气压,1.05个大气压,维持在105度上下,这个米饭才能做得好。以前如果你不加压,100度的温度水就沸腾了,所以一定要加压,加压是把米饭做好的关键。这里的难度是一旦加压之后,锅体的强度要求就很高了,有点像高压锅了,但是另外又是电磁加热的。还有一个关键点,为什么那个锅很重呢?最好的导热材料是灰铸铁,灰铸铁很沉。找到这么几个关键,我后来专门查了一下在国内目前在京东商城上卖的所有的电饭煲,没有一款是压力IH的。有的厂商说我们的东西超过了日本,那是胡说,要搞清楚电饭煲分几代,最新高端的电饭煲是带压力的。

他的书已经有中译版,题目就是《质量免费》,这个题目就有意思,有三个命题四个原理,我不是这个领域的专家,我只能讲我阅读提炼的东西。

  大家可能会问我,我们是怎么干的。我们为了把这个问题研究清楚,查了所有全球关于电饭煲的专利,找到了日本高端电饭煲的发明人,这位老先生已经退休了,说服他有没有兴趣再创业,结果他觉得他还有一些最新的想法,他说我想把电饭煲做好,再卖回日本去。这是日本高端电饭煲的发明人挑头做的事情,做的我们米家的电饭煲。日本前段时间,日本有一个大公司的CEO来拜访我,还跟我开玩笑,说你们的电饭煲在日本很火,说是吗?我们在日本还没开始卖。他说日本所有的,很多的电视台和媒体都报道了,甚至有个电视台还做了一个评测,拿我们的电饭煲和日本的电饭煲做对比,做街访,在路上请人品尝,到底谁做的米饭更好,70%的日本人选了小米电饭煲做得更好。

第一条,他定义清楚什么叫质量。

  所以,每个东西其实当你能够克服效率问题以后,你就有机会把产品做好。当然,把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神,没有很长时间的投入,没有热爱,这个东西是做不好的。所以,我之前跟刘总交流的时候,我就我自己其实是个工程师,我最关心的是怎么把东西做漂亮,让生活变得更美好。目的为啥?其实不为啥。比如有次我开会的时候,我说插线板怎么都做得这么难看呢?当然我们后来一下决心,干插线板干了一年半,才干出一款49块钱的插线板,也引起了同行的抄袭,但是抄袭离我们很远,我说抄都不能抄得比小米好吗?抄总得比我做得更好才行。当然随着小米插线板发布以后,整个插线板行业还是在进步,这是值得肯定的。其实我不介意同行学习小米的模式也好,产品也好,这才是我们带动整个行业进步的初衷。

质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚,质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个量学里头的重大命题,再次说明观念的革命非常重要。

  小米不是要给大家添乱,因为小米生态链很多企业做的产品很好,性价比很高,得罪了不少人,所以媒体上永远有一堆骂小米的文章。很多人说你图啥,我说其实非常简单,我是真心希望帮助行业进步,如果我们不做个示范,这个行业永远进步不了。其实改善产品品质,改善设计是整个中国面临的大问题。所以,我办小米的初衷总结下来就是一句话,我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。所以,整个生态链计划是一个开放的计划,也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们,一起带动各行各业的变化,这其实就是我的初衷。

第二条,叫一开始把事情做对。

  我们创业了6年,发布产品4年半,我们遇到的问题是什么呢?其实小米在初期成长速度非常非常快,我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好,认认真真把产品做好也好,真要消费者认同,真把很多人变成粉丝,我认为像COSTCO一样,需要15年到20年的时间。一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情,因为所有的人都觉得无奸不商,雷军说699的空气净化器很好,是成本价,说估计骗人,估计也是200块钱的成本。真的,还有很多同事压力很大,说你们的小米手机卖1999,你们不能搞个内部价?85折不过分吧。85折过分吗?我们买衬衣内部价经常搞个2折、3折,买房地产的至少搞个内部价,打个95折。拜托,买小米产品没有折扣,千万不要跟我谈折扣,因为我们都是成本定价。

如果你发现质量有问题,你帮我查,查完一开始就要把事情做对。做到什么对?零缺陷。然后才得出他的这个标题,如果你照这样做,质量不花钱,质量出了问题才花钱。

  所以,在这一点上,在我刚做小米的时候,有很多人求我买小米手机,当然今天也有很多人求我买小米手机。最让我接受不了的是让我打个折,搞个内部价,气得你要死。你说小米1999便宜,说不定成本才2、3百块钱呢。当时我们有一些同行的水军诋毁我们的产品就是3、5百块的成本,还有模有样的跟我说。我说黑人也不能这么说,这是中国的舆论环境,又是水军,又是海军,我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的,因为有很多噪音,再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌,消费者已经自动免疫了,都认为你在做广告,我得小心一点,你在忽悠。

我首先讲一讲什么是质量符合要求。我发现制造业就是这样一句话。你看,制造业和传统产业不同,传统产业是靠天的,过去的地里长什么、长多大,这个粮食好吃不好吃听天的。

  刘总问我小米未来的挑战是什么,我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品,然后感动从一个人一个人开始,我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心,我认为起来得容易,输得也快。

制造业是什么?从南风古灶第一天开始就先有一个要求,这个要求可能从生活里面提炼出来,但是会在匠人、老板、企业家、消费者脑袋里面提炼出来抽象的12345,然后工艺、流程、技术、操作动作、操纵规范符合要求,我做的东西符合要求,其实制造业第一开始就内生了这个概念。

  所以,去年我们其实面临着一个什么压力?我在做小米的时候,6年前我就坚持去KPI,我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标,一有了强考核以后,大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗,成本就省了10%,质量和效益没问题,一有KPI,大家就对付你,你要营业额给你营业额,你要毛利率给你毛利率,你要赚利润,我给你利润。这些东西都不是我要的,我要的是什么?我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品,你先把我感动,你的产品真的好,能不能感动我。第二,能不能感动消费者。我认为我们会像COSTCO一样,如果我们感动了消费者,有一天我们公司真不挣钱,我们希望大家给我们赞助点小费,不行我们就收小费。六年前我说我们加收5%的小费,你可以给,觉得我们的产品好、服务好,给我5%的小费,因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资,办公室要付租金,如果你觉得我们做得好,请加5%的小费,我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。

制造和原来的采集、跟原来靠天吃饭的农业区别就在这个地方,所以制造业一开始就要讲质量,做的东西要符合要求。

  关于小费我蛮刺激的,我们小米有一个合伙人,小米的总裁林兵,5、6年前我跟他去美国出差,去个餐馆吃饭,吃完饭因为美国都是付小费的,我想看一下那个餐馆多少钱,他付的钱,他给了20%的小费。我说这个餐馆服务一般,为什么给20%?他说当年我在美国刷盘子的时候,有个人给了我20%的小费,我激动了一星期,他说等我有了钱以后,全部给20%的小费。其实20%的小费没多少钱,吃顿饭40、50美金,20%的小费10块美金,10%就是5块美金,就是几块美金而已。但是就是几块美金,马上你觉得你自己高尚了,你使所有人很happy。你想那个餐馆的服务员拿了20%的小费也会激动得一星期睡不着觉,人间有真爱啊。有朝一天大家真的相信小米认认真真、勤勤恳恳做事,大家加5%的小费,自愿的,你觉得不好可以不给,甚至货都可以不要,你如果觉得我们好能不能给5%的小费?我真的觉得其实也许有一天小米真的被大家接受了,就像COSTCO一样,一年也挣20、30亿美金的利润。挣钱不可耻,我们不能把十几块钱的衬衣卖3、5百块钱坑人。所以,今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法,我们一定要做多少利润,我们一定要做多少毛利率,一定要卖多少台,一有这样的任务,我们对于品质,对于设计,对于用户的感受的追求就会变弱,而且很容易形成恶性循环,本质上要把小米做好,真正做成品牌,没有十年、二十年积累是不可能做到的,我真心不认为,哪怕我今天在这里讲一个半小时,我也不认为大家就真的相信了我们。我认为相信不是我说的,相信要靠一个一个产品、一个一个细节,日复一日、年复一年,一点一点做给你看的。我认为工匠精神的墓志铭是是我死了的时候,大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好,工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑,绝对不是今天大家夸我的,而且我们内心也知道,我们的资源还有限,我们的能力还有限,很多事情干得我自己内心也很焦虑,做得不够好。我的性格是一个完美主义者,我永远看到的全是问题,如果我们自己还有很多地方不满意的情况下,希望消费者百分之百的信任,我觉得这是不容易的。

但是很遗憾,我们制造业也是从传统来的,我们那个靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天,所以可以有不严格的要求,可以马马虎虎,这些都带到我们的制造业里面来。

  回答一下刘总开局时提的问题,就是小米未来怎么走,我觉得就是十年、二十年如一日,做感动人心的新国货。只要我们坚持下去,只要我们像过去创业的4、5年情况一样,当每个东西做好了,桃李不言,下自成蹊。我们不需要讲什么,我们就会成为真正的神话。

克劳斯比不一样,他就是不依不饶地回到制造业的源头,符合要求,质量就是符合要求。你只要把要求定义出来,然后锻炼一个能力,从设计、流程、产品、技术工艺最后都符合要求,就是质量,这是质量的定义。

  我在做小米之前,其实我仔细研究过日本工业他们怎么一步一步,尤其是消费电子,日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动了整个日本工业,80年代三星带动了整个韩国的工业,我们未来如果坚持十年二十年,当大家回头看我今天讲的内容的时候,一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我今天想来这里跟大家分享的我的一点点希望,我希望我们小米做的事情能够帮助大家,能够帮助中国工业,能够帮助每个消费者。

然后他回答问题,怎么才能符合要求?一开始就把事情做对。质量检查发现了问题光返修不够,要找到为什么会出现这个问题,然后去改进,最后实现零缺陷,只有这样做质量是不花钱,质量出了问题才花钱。

  刘永好:刚才雷军给大家讲了小米的想法、小米的思路、小米的做法,是的,小米今天只有6岁,总共成立只有6年的时间。前几年特别的快,走得也特别的猛,他用一种思维、一种让老百姓真正感觉到实惠、感觉到服务、感觉到质量,体会到特别好,用这种精神来制造它的手机,销售它的手机,提供这样的服务。然后把这个理念又带到了其它的产品上。应该说他刚才讲的几件事,电饭煲、插板的故事、充电宝的故事、空气净化器的故事,这一个个故事背后折射出什么呢?大家都说中国制造经过了20多年、30年的努力已经成立,中国的多产品叫做轻工产品、重工产品、中国的电器产品,很多产品都是世界的第一位。是的,你在全球看到处都是中国产品,但是我们再仔细看看,我们在全球中国产品多,但是价格比较低,但是质量相对不够好。在很多高端甚至最高端的领域,中国的制造还不够好。有人说中国是世界的工厂,对的,因为数量足够多,但是中国一定不是最高质量的代名词,也就是中国的质量还有待提升,这就是我们提出供给侧的改革,怎么样能够改革使得我们从中国制造到中国创造,使得我们的产品在国内、国际有竞争力,我们不但能够制造出来,还能制造得最好,在这方面其实德国工业所走过的路,以及日本工业所走过的路,我们应该借鉴。今天中国改革发展取得了相当的进步,一大批中国的企业人包括我们在座的这些企业家们,创造了一个又一个的神话,我们很多产品都做到了中国第一、世界第一。但是今天中国人的消费能力提升了,他们对质的要求提高了,所以才有这么多人出国去买电饭煲、空调、净化器、奶粉、肉品,买这样,买那样。我们不能制造吗?是能够制造的,其实这些东西都是很小的产品。

我想用我们海天的例子来说明。上面的照片都是我们传统的酱源产地,一粒黄豆怎么做成酱油,几千年的历史,这是我们祖先了不起的发明,但是对不起,这个酱、这个豆子在酿造的过程当中跟什么结合、结合到什么程度,不完全可控,没有清楚的要求,全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上,尝一尝行就行,不行就不行。

  我觉得雷军今天的演讲回答了这个问题,我们要有匠人精神,我们要下大工夫,我们要做最好的设计,我们要精益求精,制造出我们真正的新中国货。

海天真正厉害不是用机械把它的规模做大,是把这个传统又靠人又靠天的产业性质改变了。一瓶酱油变成199道工序,494个质量检查点,每一道工序都有一个配方,每一个新的动作一错提出来,不合格,不允许再带到下一步去,好的酱油是这样产生的。

  雷军提出了新中国货,这是值得我们中国的企业界认真考虑的。可能过去这一两年大家看到的雷军的突飞猛进,他们的市值一轮高过一轮,资本市场给他们鼓掌,但是背后,今天雷军的讲话大家可以看出,他们不但在资本市场上创造了一些神话,更重要的是脚踏实地把中国制造做得更加圆满、更加让国人认同,让世界认同,更加让世界认为中国不但能够是制造大国,还是最高质量的代表。我相信有雷军这样企业的坚韧、努力,中国将会有一批这样的企业出来,我们的中国制造的转型升级指日可待。

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