商铺们才在东瀛慢慢产生与百货、商超抗衡局面

日期:2020-04-17编辑作者:产品新闻

当今商业社会中,SPA模式作为一种国际化的零售模式,受到了广泛关注,越来越多的国内外零售品牌纷纷效仿这种模式。那么,究竟什么是SPA模式?

第 一阶段:在2000年以前,杂货店是藏匿于街头巷尾,满足人们便利性需求的零售形态。顾客以社区居民为主,杂货店主要销售满足人们日常生活所需的日用品、食品饮料等产品,承载着消费“zui后一公里”的角色。 【建材网】中国杂货零售的发展历史大致可分为三个阶段。第 一阶段:在2000年以前,杂货店是藏匿于街头巷尾,满足人们便利性需求的零售形态。顾客以社区居民为主,杂货店主要销售满足人们日常生活所需的日用品、食品饮料等产品,承载着消费“zui后一公里”的角色。受制于进货渠道和物流运输的低效化,杂货店商品周转层级较多,所以货品SKU有限、零售价偏高。第二阶段:超市和电商平台全面满足消费者对便利性和产品丰富度的需求,不断挤压传统杂货店的生存空间;2005年7月无印良品在上海南京西路开出第 一家门店,中国开始出现以生活家居为主体的连锁杂货店。第三阶段:杂货品牌开始倡导追求美好生活,例如苏宁极物的slogan是“致敬美好生活”,网易严选的slogan是“好的生活,没那么贵”。2015年后,各类杂货零售品牌以高速增长的姿态成为零售业发展的新趋势,以名创优品为代表的线下连锁品牌和以网易严选为代表的线上精品电商平台受到大众追捧,实现快速增长。当今主流的线下杂货零售商有无印良品、名创优品、Nǒme、苏宁极物、九木杂物社。1)无印良品诞生于1980年,起初是日本西友超市的自有品牌,后来取得所有经营权并在1990年与西友脱离。无印良品采用SPA(自有品牌专业零售商经营)模式,自主设计产品,并通过简约包装的方法降低成本。无印良品从1991年开始进军海外市场,截至2018年底在全球拥有870家门店,已发展成为一个国际化知名品牌。2)名创优品创立于2013年,主打日式设计风,主要提供中低价位的高性价比产品。名创建立国际化的设计团队,锁定优质供应商直采商品,通过高效的物流和信息化系统削减流通环节成本,实现21天从工厂到门店的高速周转。名创优品在2014年把香港作为全球化战略的第 一站,目前已进驻超过70个国家和地区,开店4000多家。3)Nǒme是一个集设计开发和产品销售于一体的零售品牌,商品以家居用品和服装为主,同时经营美妆产品和鞋帽配饰等品类。Nǒme家居签约北欧独立设计师,在全球范围内寻找优质供应商,通过优化供应链和规模化生产的方式降低成本,为消费者提供北欧简约风的生活日用品。4)苏宁极物的前身是苏宁易购互联网平台,苏宁集团目前将其定位于抢占线下市场、打造产品和门店品牌的尝试。苏宁极物计划和上游供应商成立品牌管理公司,期望通过联合挂牌的方式共同开发有消费升级属性的系列产品。苏宁极物的全国首 家门店于2018年3月在南京新街口开业,旗舰店产品由家电、3C、家居用品、图书咖啡文创、小家电和苏宁国际五个部分构成。5)九木杂物社由晨光生活馆升级而来,是晨光对线下精品文创零售业务的新探索。产品类型包括高性价比的大众产品和注重高层次需求的小众产品,其中自有品牌占比约25%。九木的门店开设于一二线城市的商场,在2018年三季度启动加盟,截至2019年上半年,公司在全国共有171家门店。当今品质电商平台的主要参与者有网易严选、小米有品、淘宝心选、京东京造。1)网易严选孵化于邮箱部门,于2016年4月正式上线。严选起初只售卖家纺家居产品,之后发展成为一个拥有家居生活、服饰鞋包、美食酒水等八大品类的综合品质电商平台。网易严选采用ODM模式,筛选一线品牌的供应商企业进行生产,同时建立柔性供应链,利用信息系统智慧化生产过程,降低生产成本。2)作为小米旗下的精品生活电商平台,小米有品除了有小米、米家和生态链品牌,还扶持发展了一批拥有自主设计以及制造能力的第三方品牌。小米有品的数码类和智能家电类产品占比高,相比其他品质电商平台科技感更强。3)有别于其他品质电商,淘宝心选定位于一站式产品服务平台,希望为制造商企业和设计师提供一个销售自主品牌商品的渠道。淘宝心选会扶持第三方原创品牌发展,协同制造商的产品企划、制造交付和销售宣传过程,并为制造商和设计师提供原创设计保护服务。4)京东京造是京东旗下的生活家居自有品牌。品牌设立于CMO体系下,依托京东完善的供应链体系和大数据优势资源,精 确洞察消费者需求,并通过ODM和OEM为消费者提供品质化产品。头部品牌实现大规模扩张,腰部品牌有一定的发展潜力。根据开店规模,当前市场上的线下杂货零售商主要分为三个梯队:1)无印良品、名创优品属于第 一梯队,规模优势明显,并已实现全球扩张。2)Nǒme、苏宁极物和九木杂物社创立时间较晚,全国门店数量有限,属于第二梯队。3)三福、TheGreenParty、酷乐潮玩规模较小、知名度不高,属于第三梯队。根据品牌知名度情况,当前市场上的品质电商平台主要分为三个梯队:1)网易严选是品质电商的领跑者,严选一方面在用户教育阶段就开拓市场,抢占了先机;另一方面背靠网易,获得了资金层面和流量层面的支持,成为当前国内zui知名的品质电商。2)小米有品、淘宝心选、京东京造起步较晚,虽然发展规模不及严选,但因其背后有品牌背书,未来有一定的发展潜力,属于第二梯队。3)必要商城、兔头妈妈甄选在规模和品牌力方面都存在劣势,属于第三梯队。线下线上杂货零售模式侵占街边店和平台式电商市场的发展趋势SPA模式自身的优势引领杂货零售店侵占街边店市场。SPA模式的杂货零售商相比街边店存在优势:杂货零售企业全程参与产品的策划、生产、物流和零售过程,多渠道掌握消费者数据,能够及时响应消费者的偏好变化,做到精准开发产品;杂货零售商在获得IP授权后,可集中开发种类丰富的各式联名产品,牢牢锁住年轻消费群体;杂货零售企业向制造商大规模直采商品,议价能力更强且易于从源头把控品质,同时周转层级较少,加价率更低。随着商圈不断转移至购物中心,线下杂货零售店铺正在侵占替代街边店生意,吸引大批顾客前往消费。大众消费习惯的变化使得线上品质电商侵占平台式电商的市场。随着居民消费回归理性,当今消费者更加注重产品品质而淡化品牌溢价。传统平台式电商虽然品类丰富,但质量水平参差不齐;相比之下品质电商会在质量方面严格把关,拥有优质制造商和平台的双重背书,赢得了消费者青睐,逐步侵占传统电商市场。杂货零售的市场空间中国全渠道零售总额稳步增长,杂货店渠道零售额增长潜力较大。日本杂货零售历史悠久,渠道发展程度相比中国更加成熟。2018年日本杂货店渠道零售额占全渠道零售额的2.57%,显著高于我国的0.18%,中国杂货店渠道还存在很大的上升空间;从发展趋势上来看,2014年开始中国杂货店渠道零售额占比有显著提升,未来也将持续发力实现快速增长。

手握万花筒,稍微转一下,光影瞬变。不断地转,图案不停在变。日本商业,亦如此,只不过每次旋转停顿的时间长一点。

SPA模式全称为自有品牌专业零售商经营模式(Specialty retailer of Private label Apparel),由美国服装巨头GAP公司在1986年公司年度报告中,为定义公司的新业务体制而提出,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直销售形式。在此之后,SPA模式由日本优衣库成功运用并推广。

近日,美国零售巨头沃尔玛计划将其日本子公司西友百货上市,意在“建立强劲、有创意的日本零售商”。以沃尔玛之名,这家成名于上世纪60年代的日本老牌商超,穿过了历史长廊,来到现代时间。

被提出至今,SPA模式帮助众多零售品牌成为国际巨头,如优衣库、HM、ZARA、无印良品等。许多国内企业也都通过SPA经营模式,跃升成为了国民品牌,例如海澜之家、热风、名创优品等。

沃尔玛2002年首进日本,买入西友百货6%股份,而后逐渐增持,至2008年全面收购。西友的加入,并未改变沃尔玛的日本扩张尴尬:高度竞争,利润微薄。

SPA模式集“设计——生产——零售”为一体,大大缩短了产品的产销流程,使企业的运营效率有了质的提升。SPA模式常见应用于服装零售领域,真正将这种模式在生活零售品领域发挥到极致的企业,是如今将业务遍布全球32个国家的无印良品。

这种局面,于西友而言,无奈中带着失落。它曾见证过日本零售业最高光时刻,并作为主要参与者,书写了那个属于超市黄金年代的故事。可一场经济泡沫袭来,还来不及调整步调的西友们,纷纷式微了。

亿欧家居始终相信,深入研究用户价值的企业才有未来,为了帮助家居企业更好地服务用户,亿欧家居于2019年6月推出了“聚焦用户价值专题系列报道”,我们选取了26个优秀企业,取其“聚焦用户价值”精华,为家居企业提供一些建议和发展思路。

便利店,开始当道。1974年,日本第一家7-11面世,全家、罗森相继开店。十余年沉淀后,便利店们才在日本逐步形成与百货、商超抗衡局面。

聚焦用户价值的第十七篇,一起来探讨无印良品的SPA经营模式。

意外的是,与7-11、全家同线作战的,还有“百元店”大创、“无品牌”MUJI、杂货铺堂吉诃德等。它们如雨后春笋般,纷纷在日本街头冒出。

本着极简、自然的理念,无印良品开始打造SPA商业模式

这个日本第四消费时代的典型业态组合,承接着不同阶层消费者,却指向同一消费理念——回归理性。

无印良品是西友株式会社于1980年开发的自有品牌。1980年,日本的GDP总值位居世界第二,仅次于美国。当时,整个日本社会都在以激进的方式进行大规模工业生产,从而造成了巨大的浪费。

百货、超市、便利店、杂货店、购物中心……走完这段完整的零售旅途,日本花了近百年。而这一切,都刻录在“百岁老人”——日本Saison集团——记忆中。

无印良品就诞生于这样的背景下。成立之初,无印良品的品牌理念就是反对商业主义带来的大量生产、大量消费、大量废弃,提倡全社会生产和消费简约、环保的产品。在80年代经济高速发展的日本社会,这种理念是一种全新的、甚至与日本商业社会背道而驰的思想。本着这种思想,无印良品开始打造SPA商业模式。SPA模式具体包括以下步骤:

Saison的大名,如今外界知之甚少,可西友百货、西武百货、无印良品、全家便利店都曾是他的家族成员。只是,前三者都已成过去式。

1、客户参与型商品开发。无印良品通过问卷调查收集客户的意见,再将问卷调查结果进行分析、公示,并调动更多客户对意见结果进行投票。一方面,这种双向沟通的方式能够让客户对无印良品的品牌、产品、理念更为了解;另一方面,这种方式也能够让无印良品了解到客户真正的需求。

西友百货,被沃尔玛收入囊中;西武百货,并进了久光百货,纠葛不断;无印良品,自立门户,四十有惑。全家便利店,是Saison当下荣光。可即便如此,他留给中国学徒们的思考,会一直继续。

2、市场调查指导设计。在确定了消费者需求之后,无印良品根据消费者的需求和意见反馈进行产品设计。在此过程中,无印良品本着极简、自然的品牌理念,省略了可能造成浪费的产品设计。最突出的例子就是无印良品一直沿用至今的统一化包装,所有产品的包装都采用最简单的设计,尽量减少材料的使用量。

1西友:从日本商超先行者到沃尔玛囊中物

3、设计指导生产。在生产过程中,无印良品根据极简原则,重视产品本身的品质,省略了不必要的工序。例如省去展平工序的连裤袜、省去筛选工序的碎香菇、省去染色和干燥工序的衣服等。

Saison初代创始人,是堤康次郎(Yasujiro Tsutsumi,1889—1965)。他曾任大隈重信(Shigenobu Okuma)的秘书,后者其后成为日本首相。1965年,堤康次郎去世,两性情迥异的儿子正式分家。

4、门店选址和供货。在生产出产品之后,无印良品需要通过市场经验确定门店的地址以及不同门店的供货方案。在店铺开发过程中,无印良品对选址有二十余项评判标准,包括人口密度、白昼人口比、收入差距、距车站距离、停车位数量、有无电影院、楼梯数、卖场面积、距入口距离、竞争对手等等。所有评判项目的综合得分达到一定标准才允许开店。

长子堤清二,继承了东京池袋车站一家衰败小百货,这是西武百货的前身。靠着圣罗兰(Yves Saint Laurent,YSL)、三宅一生(Issey Miyake)等年轻设计师品牌,西武百货成了二战后,富裕年轻人网红打卡地。

5、库存管理。通过门店每一种SKU的经营数据所反映出的信息,门店管理人员能够决定进货种类、进货数量、进货时间,以此降低库存量,缩短存货周期。并且库存统计能够验证上述商品开发流程是否真正符合消费者需求。

同期,走过艰难创业期的日本商超,成了社会新宠。大荣、西友、伊藤洋华堂等大型企业纷纷成为上市公司,并与地方超市联手推进集团化运作,超市开始遍及日本全国。

事实证明,无印良品的极简经营理念具有前瞻性。二十世纪八十年代中后期开始,日本经济出现泡沫,开始进入经济大萧条时期,国民购买力水平大幅下降。在此背景下,质优价廉的无印良品越来越受到消费者欢迎。

这一时期,以西友为代表的日本商超,大都采用了以下经营战略:

1989年,无印良品正式脱离母公司西友,开始独立运营。目前,无印良品已经成为世界上最受欢迎的零售品牌。2018年3月至2019年2月,无印良品实现营业收入4100亿日元,净利润460亿日元。由于无印良品取得的巨大成功,越来越多的企业开始效仿SPA模式。

商品多样化:为满足各类消费者需求,积极引入同本店主打商品完全不同类型的商品体系,实现商品的多样化,全面化。

与传统的产销关系相比,SPA模式大大提升了企业的生产和运营效率。企业作为一个桥梁,连接起后端工厂与前端门店,实现市场信息的快速流通并指导生产。

开大店:结合日本国土限制的特点,开发多层店铺,而不是欧美的大型单层店铺,成功提高综合超市大规模化程度。

在无印良品完整的产销链条背后,有一套严密、高效运转的系统支撑着企业的运营。这个系统包括快速的产品开发体系、小批量及时生产体系、高效的物流体系、健全的终端销售体系、市场信息快速反应体系等。每一个体系各司其职,精准配合,最终整个SPA模式才得以运转。这是SPA模式真正的价值所在。

1964年,日本6家巨头超市公司(大荣、华堂、西友、佳士克、尼奇依、优你)开店店铺的平均面积为2248.4平方米,到了1979年已扩大至69300.4平方米,15年里店铺规模扩大了3倍以上。

但是,许多企业只看到SPA模式的表面,错误地认为自研、自产、自销就是SPA模式,盲目效仿,只能以失败告终。SPA模式在我国本土化发展过程中,存在许多细节问题,需要企业通过因地制宜的思考和实践来解决这些问题。

规模化:1965-1969年,6家大超市共开发新店铺166家,1970-1974年升至278家,1975-1979年又在以前基础上增加了237家。

避坑:SPA模式的本土化发展存在问题,盲目效仿不可取

螺旋式借款:取得新建超市土地所有权→商店开张后地价大幅度上涨→由所担保的地价上升得以借入巨款→取得新建商店的土地所有权。

SPA模式之所以能够带动众多快时尚品牌高速发展,一方面的原因是,前端市场与后端生产密切联系,企业能够保持敏锐的市场嗅觉;另一方面,SPA模式能够加快企业的运转效率,缩短供应链环节。

若将公司拥有的土地资产看作1,1973年综合超市的土地租用金额比率分别为:大荣1.12,华堂1.43,西友0.35,佳士克0.9。到了1979年,其比率分别提升至大荣2.48,华堂5.16,西友0.89,佳士克2.33。

但是,SPA模式在本土化应用过程中,有几个难点可能会影响到企业的生存:

拓店郊区化:由于城市中心地价快速上涨,人口逐渐向城市周边扩散,大规模郊区居住小区等因素,商家将开店选址范围扩向了郊区。

第一,充分理解消费者和精准预测市场动向。企业打造SPA模式的前提是掌握消费者需求,例如无印良品采用的顾客参与型商品开发。在商品开发过程中,国外的SPA模式有非常健全的“买手”机制,由专业的工种来引导时尚潮流并进行市场预测。

到了1973年,日本零售企业中销售额排名前100名的企业中有37家是超市,这些变化标志着日本从“百货店时代”进入了“超市时代”。

我国缺少相应的市场机制,企业对潮流趋势的预测具有随机性,加上多数企业对消费者的理解不够深入,生产真正符合消费者审美需求、实用性需求的产品将成为企业的难点。

这时,永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友-沃尔玛、UNY 这5 家大企业集团,瓜分了大部分市场份额。

第二,产品品质的把控。虽然SPA模式集设计、生产、零售于一体,但一些品牌的生产环节会通过代工的方式委托给其他企业。我国在小商品的制造领域存在很多乱象,例如粗制滥造、有毒有害材料等。家居品牌在选择代工厂时,必须要做到严格的品控。

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第三,开大店模式严格要求企业的运转效率。基于SPA模式的快时尚巨头品牌几乎都采用在豪华商圈开大店的经营模式,这种模式能够形成广告效应,快速建立品牌知名度。但商圈的大型门店意味着高昂的成本,企业需要具备快速的商品更新能力、健全的物流体系、高效的门店运转体系等。如果整套运营机制中有一个环节出现问题,企业的经营情况受到影响,就很有可能无法负担高昂的“大店”成本。

近15年时间,日本商超迅速规模化背后,主要有以下几个原因:

无印良品之所以能够成为如今的零售巨头品牌,原因是掌握了SPA模式的精髓,准确把握前文提到的5个步骤,环环相扣,高效运转。家居企业在生产经营过程中,要牢牢把握设计、生产、物流等环节,使其高效、严密的配合。

第一,这阶段,超市企业不受《百货店法》管制,没有法律上障碍;

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